摘要：在被骂到满头包之前，我赶紧作一声明：本人在这里所说的品牌，是“有品”的牌，不是“有名”的牌，更不是“有名字”的牌。衡量的标准是：消费者对之产生发自内心的信任与喜爱，掏钱购买时眉头不会皱一下，用着看着都觉得舒坦。举个过分一点的例子，就像日本人对索尼电器、美国人对通用汽车，前阵子听说它们不行了、快倒了，整个国家都如丧考妣。这样的品牌，中国有吗
　　年底，听了两场企业家的演讲，看了几次媒体上的“高峰访谈”。在这些演讲或访谈中，大小老板们争先恐后地大谈特谈碳减排、谈可持续发展、谈企业的社会责任、谈“做好人，做好事，做好企业”、谈对顾客的感恩之心、谈“假定善意”、谈“灵魂徘徊在耶路撒冷”……听着这些高谈阔论，我禁不住满心欢喜，心里产生一个幻觉：中国企业，或许走到了建立品牌的大门口？中国距离拥有一批“自主”品牌的日子，不远了吧？
　　有的读者可能要骂我：有没有搞错？中国早已拥有了一大批品牌，虽然在国际上不算有名，但在国内都是响当当的，品牌资产值好几亿、几十亿、上百亿呢！
　　在被骂到满头包之前，我赶紧作一声明：本人在这里所说的品牌，是“有品”的牌，不是“有名”的牌，更不是“有名字”的牌。衡量的标准是：消费者对之产生发自内心的信任与喜爱，掏钱购买时眉头不会皱一下，用着看着都觉得舒坦。举个过分一点的例子，就像日本人对索尼电器、美国人对通用汽车，前阵子听说它们不行了、快倒了，整个国家都如丧考妣。这样的品牌，中国有吗？
　　这个，真没有！
　　即使有，也不多。中国有的是名牌，“有名”的牌，就缺品牌。虽然中国消费者是举世公认的品牌推崇者，但其实推崇的是“名牌”，只要有名，用起来有面子，管它到底是哪个牌子呢？
　　还有的人会笑我：企业家的这些套话，每个人嘴里都有一大串，每天都像石油一样往外冒，你也当真？是的！前些年我听到这样的话，也大多一笑了之，但现在，不能不当回事了。其中最重要的原因是，这些老板们有钱了！
　　到底有多少钱，不需要我列举具体数字。经过二三十年的辛苦打拼，中国企业家应该积攒了一些财富。眼下金融危机尚未结束，全世界的企业都在叫苦，唯独中国企业仍在四处出击，理由只有一个：有钱！
　　有了钱，品牌才更有可能
　　有钱了又能怎么样？跟打造品牌有关系吗？太有关系了！按照马斯洛的心理学，一个人在生理的、安全的、社交的、尊重的需要依次满足之后，就会自然地转向更高层次的自我实现的需要，实现自己的抱负和理想。如果他是一个企业家，在拿出一部分钱做善事的同时，必然会想到把自己一手操持起来的企业打造成一个百年品牌。
　　诸位，当一个有了钱的企业家整天神神道道地说着“基业长青”、“受人尊敬”、“百年老店”等冠冕堂皇的大词时，我们理性的做法是，停下来认真听一听：有很大的可能性，他说的这些是发自内心，而不是几年前叶公好龙式的自欺欺人。
　　我这么说，并不是瞧不起那些还处于创业期、成长期的企业与企业家，认定他们就不可能真心实意地做品牌；而是按照一般的规律和比例原则，一个已经赚得差不多了的企业说要回报社会，一个功成名就的企业家说要打造百年品牌，感觉上更让人可信。在所谓的“原始积累”时期，虽然每个创业者都说过“诚实守信”、“社会责任”之类的话，都希望自己的企业是一个受人尊敬的品牌，但我敢保证，大多数人只是说说而已—只要一遇到企业的利益与消费者利益、大众利益发生冲突，只要某种单方自肥的营销手法不大可能被清算，他的选择马上就会改变。
　　“诚实”、“信用”、“互利”、“共赢”……这些美好的东西都是需要本钱的，更是需要一种抵抗诱惑的坚强意志。对于饥肠辘辘、渴望“钵满盆满”与“超常规发展”的创业者来说，要做到这一点确实很难。不巧的是，我们又身处一个媒体渲染的“蒙牛神话”、“分众神话”的时代氛围之中，多数企业恨不得榨出消费者最后一个铜板，就剩没到口袋里直接抢钱了，这样的心态下，哪里可能出现什么真正的品牌？
　　品牌是什么？我的理解是，它基于这样一种关系：企业兢兢业业于为消费者创造价值，本来能多赚的钱也不赚，非要让利给消费者；而消费者明知这个品牌的产品要贵上10%~20%，也心甘情愿地为它埋单。这样一来，企业本不想赚这么多，消费者却偏要塞给它。企业与消费者互利互惠，两全其美，于是就有了品牌。
　　可以认为，企业对消费者的诚信与善意，是一切品牌产生的基础；至于品牌的定位、个性、文化，只是后来锦上添花的附加。
　　成熟的消费者是品牌的共建人
　　但是，要建立一个真正的品牌，并非只是企业或企业家单方面的事。品牌由企业和消费者共同拥有，也由企业和消费者共同创建。只有有了成熟的消费者，才可能有成熟的品牌。否则，就只有“名牌”(有名的牌)，只有善于炒作和操纵消费者的生意人，以及各色投机分子；消费者与企业的关系，就是今天说你好，明天骂你娘；今天爱你爱得要命，明天巴不得你永世不能超生。
　　这种脆弱的关系，也让中国的“名牌”企业支付了沉重的代价：三天不做广告，产品马上就卖不动。不好玩！
　　什么是成熟的消费者？两个条件：其一，有理性，有辨识能力，不随风而倒，不盲目从众；其二，有一定的购买力，愿意为品质的可靠性或自己的情感偏好支付有限的溢价(如果支付得太多，也可能变成一种交易)。有了这样的消费者，企业才有压力，也有动力，认认真真地做品牌；企业与消费者的关系，才可能是一种持久的“关系型”而非短期的“交易型”。
　　这样的消费者，有一个近似的词可以描述：中产阶级。
　　进入21世纪的第二个10年之后，我们似乎听到了这样一种信息：中国的中产阶级正在崛起，一个有一定规模、有消费理性的客户群体正在形成。
　　这就是当下的中国企业所面临的机会：在一批先行者赚得差不多的时候，成熟的消费群体要诞生了。这是一个打造真正品牌的机会。或者说，中国品牌正处在一个临界点上。
　　中国企业能把握住吗？
　　资本和企业都造不出品牌，企业家行
　　我看未必！
　　因为想法不等于行动，企业家不等于企业。
　　其中的关键，在于有了品牌梦想的企业家，能否把这个梦想变成一套行动纲领，灌注到企业的肌体和血液之中。我看到的很多情景是，老板说一套(虽然是真实的)，企业的经理人和员工们做一套(更是真实的)，两者互不搭界，形同路人。
　　原因在哪里？因为企业的员工，包括职业经理人，与老板是两种心态、两个阶层。他们还在为基本的生理需要、安全需要折腾呢，财务上远远没有自由，哪里顾得上这么高调的理想？再说，自己还不知道能干到哪一天，只要能想方设法增加一点销售额，自己多一份奖励，凭什么拒之门外呢？
　　我发现有太多的企业家，当企业发展到一定程度之后，就马上当了甩手掌柜，云游四方，其理由是：信任、授权、制度化管理……殊不知，一个品牌的成熟，需要数十年细致入微的辛苦培育，而能胜任这项工作的，只有胸怀这个梦想的你。你可以一切放手，但有一样不能，那就是对顾客价值的研究，倾听顾客的抱怨和投诉。
　　还有的企业家，虽然一手把企业带大，但他在企业的真实身份，其实是一个看门人。风险投资家和基金经理们不断要求他赶紧赶紧把利润曲线做上去，否则，大家的面子很难看。资本的唯一逻辑是，利润最大化，而且经常是短期利润最大化—时间太长了，资本看不见、等不及。被资本驱动和控制的企业，基本上都是经济动物，这样的企业，要做出真正的品牌，也难。
　　我相信，品牌是人性化的存在，也是人性化的产物。只有跳出了原始的物质欲望和资本逻辑，愿意为荣耀、梦想和责任而战的人，才可能培育出真正的品牌。这个人，应该是一个对企业有绝对掌控力的创始人，或者是家族式、类家族式的继承人；这个人，最好身上还冒着傻气，有着某种浅薄的、土不啦叽的信仰，不会轻易为某些花哨的新名词所动；这个人，最好商业寿命很长(30年以上)。
　　中国家电并购后的品牌整合
　　2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科龙、长虹并购美菱、美的并购小天鹅。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。
　　但是，是否能说这些并购就已经成功了呢？企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合(包括企业品牌和产品品牌)更是一个长期的过程。
　　企业品牌整合
　　进行并购主要是为了弥补业务短板，实现做大做强，因此企业倾向于建立整合的企业品牌。
　　由于竞争激烈，不少竞争力较差的企业和产品品牌被淘汰出局，行业集中度提高。部分企业经营不善，重资本运作，轻企业经营，使企业资金链断裂，给其他企业带来了收购的机会。
　　在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势。
　　通过并购完善产品组合，全面覆盖黑电和白电，成为多元化经营的家电企业，这是本文研究的几个案例中企业进行并购的主要战略意图。
　　综合来看，各个决定因素的差异使企业在并购后的企业品牌整合策略往往有所不同。
　　长虹与美的实际上采取了双品牌共存的企业品牌整合策略。
　　长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此，从理论上来讲，企业最终都应该采取单一的自有品牌作为并购后的企业品牌。但是，由于并购方在特定领域处于弱势，需要依靠被并购企业，同时双方的整合又比较困难，因此，最终选择了共存的企业品牌整合策略。可以看到，并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化；而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。
　　海信则采取了更为紧密的整合策略，实施联合品牌策略。从发展目标来看，海信同样希望发展成为一个多元化的家电企业集团。与长虹和美的的不同之处在于，海信在并购前已经有了相对完善的制冷业务，并购科龙一方面可以增强自身实力，另一方面则可以挽救处于危局的科龙，因而科龙对于海信的依赖更大，海信整合难度较低。在这种情况下，海信与科龙的品牌整合程度也较高，采取了联合品牌的策略。并购后，科龙改为海信科龙，双方的制冷业务实行整合。在原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为海信科龙。海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志，使其在形式和内容上与海信母品牌有更大关联度。
　　产品品牌整合
　　并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品牌；而被并购方科龙则生产科龙和华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱。美的在并购前有空调、小家电等产品，使用美的品牌以及之前并购的华凌空调品牌；洗衣机业务有美的、荣事达两个品牌；小天鹅之前则主要生产小天鹅牌洗衣机。长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱。
　　并购方出于自身发展战略和并购后各品牌影响力考虑，一般不会放弃既有的产品品牌。从自身发展战略来看，为了发展企业品牌，就必须要发展与自有企业品牌一致的产品品牌，因此，即使在特定领域自有品牌的影响力较弱，并购方也会保留自有产品品牌。
　　而另一方面，由于被并购方在特定产品市场的品牌影响力强于并购方，所以并购方为了保持企业经营的平稳，也不可能贸然抛弃被收购品牌。当然，一些原本在被并购企业中就不属于主要品牌的产品品牌也可能被放弃，比如科龙旗下的华宝、康拜恩在并购后被弃用。另外，企业在放弃某些品牌时，往往还会受到来自诸如地方政府等外部力量的压力。为了维护被并购品牌的生命力，确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力。2009年7月，美菱集团被挂牌出售，交易条件中明确提出：受让后新体不以任何形式淡化或弱化“美菱”商标和商号，妥善维护“美菱”商标和商号……“美菱”牌产品研发和商标维护费用不低于销售额的1%。
　　在保留既有品牌的情况下，并购企业一般会根据各个品牌在产品、形象、诉求、价位、地域等方面不同的特点，制定各个产品品牌的差异化策略。
　　比如长虹，主要通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”，附带通过区域市场和价位进行区分。由于长虹之前未涉及冰箱领域，并购后也是完全倚赖美菱冰箱的品牌力量，并且将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住，并延展到空调领域，打造成长虹的“白电旗舰品牌”，而“长虹”则作为黑电产品品牌。目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局：美菱空调主攻县、镇、乡、村等三、四级市场；而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场覆盖到了一、二级市场。（来源：www.pxmba.org）
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